КазахЗерно ИА

Что мешает накормить казахстанцев отечественными продуктами

04 окт 2017 09:38

Новость на Казах-зерно:

Forbes.kz опубликовал исследование деятельности холдинга «КазАгро» от экономиста Нурлана Сакуова.

Надо метить выше цели, чтобы попасть в цель

Любая стратегия, как бы она ни была хорошо написана, оценивается достижением стратегических целей через измерение с помощью ключевых показателей деятельности (KPI), если, конечно, они правильно сформулированы.

В первой стратегии «КазАгро» установил 18 различных видов KPI, которые измеряют вклад в реализацию стратегии, в том числе и ее дочерних компаний. При этом особое внимание стоит уделить производственным показателям, которые должны измерить вклад компании в развитие отрасли. Однако на практике национальные компании в Казахстане в качестве результатов своей деятельности первым делом начинают рассказывать о финансовых достижениях, порой не осознавая, что финансы для госкомпаний это не цель, а лишь средство для решения стратегических задач. Госкомпании должны умело балансировать между достижением некоммерческих задач и обеспечением финансовой устойчивости компании.

Ниже указаны основные стратегические цели, которые определены действующей стратегией холдинга до 2020 года и должны оказать ощутимое влияние на развитие отрасли АПК.

  1. Увеличение производительности труда за счет финансирования высокотехнологичных (инновационных) проектов с применением современных агротехнологий.
  2. Насыщение внутренних продовольственных рынков отечественной сельхозпродукцией и продуктами ее переработки.
  3. Развитие экспортного потенциала АПК.
  4. Финансовое оздоровление субъектов АПК
  5. Развитие доступной финансовой, производственной и сервисной инфраструктуры АПК.

Допустим, среднестатистический фермер взял в холдинге в лизинг пару единиц техники для посева и сбора пшеницы. Далее он благополучно продал урожай, часть – «Продкорпорации», часть - трейдерам. Даже взял в кредит в «КазАгро» и поставил небольшое мукомольное оборудование, произвел муку и продал ее местным пекарням. Тем самым он обеспечил показатели для всех вышеуказанных целей холдинга. Вроде бы все хорошо, все гладко, но, если углубиться, то анализ KPI показывает следующие проблемы:

-Некоторые показатели, такие как производительность труда (тыс. тенге на одного работника), зависят от деятельности самого предпринимателя. Здесь многое зависит даже от того, насколько достоверно он их указывает в отчетах, но, в любом случае, холдинг не имеет прямого влияния на их достижение.

- Цель «Развитие экспортного потенциала АПК» измерялась лишь одним главным показателем - это доля экспортированной продукции, произведенной за счет ресурсов группы компаний холдинга, в общем объеме экспорта аграрной отрасли. Одним словом, перед «КазАгро» задача по диверсификации аграрного экспорта не стояла. В итоге 90% экспорта продукции растениеводства приходится на зерновые.

- Цель холдинга по развитию доступной инфраструктуры измеряется лишь одним показателем «Объем фондирования БВУ, МФО и КТ, в млрд тенге». Тем самым стратеги в холдинге, видимо, посчитали: если увеличить объемы финансирования, опять же за счет госбюджета, то доступность не только финансовой, но и производственной и сервисной инфраструктуры АПК появится сама по себе.

- Некоторые KPI были настолько легкодостижимые или не соответствовали реальности дел, что их целевые показатели были перевыполнены в 6-9 раз.

Эффективность следующей стратегической цели холдинга - финансовое оздоровление предприятий АПК - была сильно раскритикована недавно главой государства на совместном заседании палат парламента. Программа «КазАгро» по финансовому оздоровлению субъектов АПК, которая запущена с 2013, не дает пока ощутимых результатов.

Большинству сельхозпредприятий программа не помогла, а лишь отсрочила их банкротство, прошедшие оздоровление предприятия вновь сейчас испытывают трудности с возвратом займов. По данным МСХ, известная на сегодняшний день сумма задолженности субъектов АПК перед финансовыми институтами составляет 800 млрд тенге, которая будет только увеличиваться, так как в настоящее время МСХ проводит свой анализ и подсчет долгов предприятий.

Была ли изначально стратегической ошибкой помощь неэффективным сельхозпредприятиям, стимулируя их еще на большую неэффективность, да еще за счет государства? Ответ на этот вопрос мы узнали, потратив миллиардные суммы из казны и понадеявшись на сознательность хозяев этих самых агропредприятий.

С другой стороны, по разным оценкам, около 70% задолженности приходится лишь на нескольких крупных зерновых холдингов, известных в стране, которые обладают 25%-30% от всей площади пашни в Казахстане. Цифры приблизительные, так как в стране пока еще нет публичного реестра землепользователей. В итоге эти холдинги как бы «шантажировали» правительство, что их крах может обернуться социальной напряженностью, так как обладали ощутимой долей сельхозземель, десятками тысяч работников.

«КазАгро» в новом стратегическом документе учел многие просчеты и ошибки в ходе реализации первой стратегии, но формирование первых стратегических целей больше похоже на свод целей и планов, где цели (как показывает их анализ) оказались поверхностными, где-то легкодостижимыми; подменялись средством. Но главное - холдинг так и не дошел до истинных стратегических своих целей и миссии, ожидаемых отраслью и обществом. Это, к примеру, вырастить и вывести конкурентоспособные ниши и предприятия АПК на новый уровень, встроить их вокруг глобальных цепочек добавленной стоимости, насытить внутренний рынок сельхозпродуктами, наладить прочный экспорт и так далее. Как говорится, если люди не смеются над вашими целями, значит, ваши цели слишком мелкие.

Перемен требуют наши акционеры

Новость на Казах-зерно:Глава государства в своем послании еще в 2015 раскритиковал деятельность холдинга за неффективность, определив ее как посредника между госбюджетом и банками. Далее президент указал, что наличие доступа и потребление огромных бюджетных ресурсов приводит к вытеснению частных инвестиций и инициативы в отрасли. В 2017 глава государства дал поручение по реорганизации и оптимизациии функций холдинга. В этом же году правительством принята госпрограмма развития АПК. Все это, видимо, привело к написанию новой стратегии для «КазАгро».

В новом документе видно, что стратегические цели сформированы на уровне реализации госпрограммы развития АПК, соответственно, миссия холдинга сложилась лишь в роли оператора госпрограммы. Конечно, политику в сфере АПК определяет профильное министерство, но, МСХ, будучи единственным акционером холдинга, который обладает доступом к ресурсам, имеет региональную инфраструктуру, достаточный опыт и знания отрасли, можно было испытывать ее на амбициозные цели и сверхзадачи, а не довольствоваться достигнутыми результатами. Для сравнения, в той же Канаде, где количество фермерских хозяйств больше на 15 тыс., чем в Казахстане, с реализацией нескольких программ, направленных на развитие АПК, справляется одно Министерство сельского хозяйства Канады.

Если дать больше конкретики, то, к примеру, первая цель в проекте новой стратегии холдинга - это увеличение охвата финансированием субъектов АПК и сельского населения в рамках госпрограммы. Измеряется она ростом объемов ежегодного кредитования АПК и численностью конечных потребителей финансовых услуг холдинга, одним словом количеством заемщиков.

Вообще объемы финансирования, которые «КазАгро» получает из госбюджета, являются не целью, а лишь средством для достижения стратегических целей. Во-вторых, если охват финансирования будет увеличен, это не значит, что фермеры автоматически станут конкурентоспособными и увеличат производительность. Получается, опять наступаем на те же грабли, что в и первой стратегии. Завтра почти у каждого фермера, ЛПХ или агропредприятия будет по кредиту, и здесь не важны сумма или качество займа, будь это 50 тыс. тенге или 50 млн тенге. Главное - охват зафиксирован, количество заемщиков достигнуто, отчеты сданы, планы перевыполнены.

Словом, вопросы при изучении нового стратегического документа холдинга все еще остаются. В другом солидном исследовании о роли госкомпаний в мире, проведенном консалтинговой компаний Ernst & Young в 2010, результаты опроса и анализа указывают на то, что госкомпании должны оставаться мощными проводниками перемен, всегда ставя перед собой более широкие задачи. Также в исследовании говорится, что отсутствие политического влияния на госкомпанию является первым драйвером ее успеха. Поэтому, как показывает международный опыт, акционеры и менеджмент госкомпании не обязательно должны рассматриваться как единое целое.

Вместо эпилога

Если за стратегические ошибки и просчеты госкомпании ответственность несут менеджмент и ее акционеры, исправляя их за счет государственных ресурсов, то для частных компаний такие серьезные ошибки и упущения могут стоить жизни самой компании.


Система Orphus

Добавить комментарий

Защитный код
Обновить

Наши партнеры